Belbin-Teamrollen
Ihr habt lauter starke Leute zusammengesetzt, und trotzdem kommt das Team nicht aus dem Quark.
Meredith Belbin hat in den 1970er Jahren am Henley Management College untersucht, welche Teams gewinnen und welche verlieren. Sein Befund war unbequem: Die Teams mit den fähigsten Einzelköpfen schnitten regelmäßig schlecht ab.
Daraus entstand ein Modell mit neun Rollen, die ein Team braucht, um gut zu arbeiten. Ein Team braucht keine ausgeglichenen Menschen. Es braucht Menschen, die sich untereinander ausgleichen.
DIE NEUN ROLLEN IN DREI GRUPPEN
Handlungsorientiert
Macher. Dynamisch, aufgeschlossen, angespannt. Setzt Ziele und Prioritäten und bringt Dinge mit Druck nach vorn. Umsetzer. Pflichtbewusst, verlässlich, berechenbar. Übersetzt Konzepte in praktische Abläufe. Perfektionist. Sorgfältig, gewissenhaft, ängstlich. Sorgt für genaue und pünktliche Lieferung.
Wissensorientiert
Erfinder. Fantasievoll, individualistisch, unorthodox. Quelle origineller Lösungen. Beobachter. Klug, besonnen, strategisch. Prüft Ideen im Detail und wägt ab. Liegt selten falsch. Spezialist. Fachlich tief, arbeitet gern allein, leicht zerstreut. Verteidigt professionelle Standards.
Kommunikationsorientiert
Koordinator. Ruhig, selbstsicher, würdigend. Erkennt Talente und setzt sie ein. Führungsstil: konsultieren mit Kontrolle. Teamarbeiter. Sozial orientiert, freundlich, empfindsam. Verbessert die Verständigung und fördert den Zusammenhalt. Weichensteller. Extrovertiert, begeistert, kommunikativ. Stellt Kontakte her und bringt Ideen von außen herein.
WAS DAS MODELL NICHT MEINT
Es meint nicht, dass jedes Team alle neun Rollen braucht. Das hängt an der Aufgabe.
Es meint auch nicht, dass eine Person genau eine Rolle hat. Diese Rollen kommen in Reinform nicht vor, und die meisten Menschen decken zwei oder drei ab.
Und es taugt nicht als Etikett. Wer nach dem Test als Perfektionist gilt und das drei Jahre später noch mit sich herumträgt, hat vom Modell das Falsche mitgenommen.
WO DAS MODELL AN SEINE GRENZE KOMMT
Zwei Dinge bildet es nicht ab, und das steht so auch in meinen Unterlagen.
Die Chemie. Persönliche Abneigungen, Karrieredenken und unterschiedliche Prioritäten stehen in keiner Rolle.
Die Prozesse. Wie Ihr Informationen austauscht, wie Ihr abstimmt, wer führt, wie Ihr Schnittstellen regelt. Ein Team mit idealer Rollenverteilung und schlechten Abläufen bleibt ein schlechtes Team.
Deshalb setze ich das Modell nie allein ein. Es erklärt, warum eine bestimmte Besetzung knirscht. Es ersetzt keine Arbeit an der Zusammenarbeit.
DER TYPISCHE BEFUND IM MITTELSTAND
Zwei Muster sehe ich immer wieder.
Erstens die Überbesetzung mit Machern. Drei durchsetzungsstarke Leute an einem Tisch, und der Koordinator kommt gegen keinen davon an. Das Ergebnis ist ein Kladderadatsch, den alle für ein Persönlichkeitsproblem halten.
Zweitens das Fehlen des Beobachters. Niemand prüft die Idee, bevor sie umgesetzt wird, und das merkt Ihr erst an der Rechnung.