Psychologische Sicherheit

Das, was ich in Führungsteams häufig beobachte, ist eine auffällige Ruhe. Keine Streitgespräche, keine offenen Einwände, jede Sitzung endet pünktlich. Von außen sieht das nach einem eingespielten Team aus. Von innen sagt mir dann eine Bereichsleiterin: Ich trau mich da halt nicht dran.

Psychologische Sicherheit beschreibt die geteilte Überzeugung in einem Team, dass man ein Risiko eingehen kann, ohne dafür bestraft oder blamiert zu werden. Konkret heißt das: Ich kann einen Fehler zugeben, eine Frage stellen, die dumm klingt, oder einer Entscheidung widersprechen, ohne dass es mich etwas kostet.

SO SIEHT DAS IM ALLTAG AUS

In einem Team mit psychologischer Sicherheit sagt jemand in Minute zwölf: Ich verstehe die Rechnung auf Folie vier nicht. Und drei andere nicken erleichtert.

In einem Team ohne sie sagt niemand etwas, alle nicken, und vier Wochen später stellt sich heraus, dass die Rechnung auf Folie vier falsch war. Das Team hat dann nicht geschwiegen, weil es nichts gemerkt hätte. Es hat geschwiegen, weil Fragen dort etwas kosten.

Diese Ruhe hat einen Namen. In meinen Unterlagen steht sie als künstliche Harmonie, und sie sitzt in fast jeder Team-Pyramide direkt über dem fehlenden Vertrauen.

WAS DER BEGRIFF NICHT MEINT

Psychologische Sicherheit ist keine Wohlfühlzone. Sie senkt die Ansprüche nicht, sie hebt sie. Wer offen widersprechen darf, macht die Sache besser, statt sie durchzuwinken.

Sie ist auch keine Konfliktfreiheit. In sicheren Teams wird mehr gestritten, nicht weniger. Es wird nur in der Sache gestritten und nicht über Bande.

Und sie ist kein Persönlichkeitsmerkmal einzelner Menschen. Dieselbe Person schweigt in einem Team und redet im nächsten. Das ist eine Eigenschaft des Systems, nicht des Menschen.

WORAUF ICH ALS ERSTES GUCKE

Google hat in einer über zwei Jahre laufenden internen Untersuchung mehrere hundert Teams verglichen und nach dem gesucht, was erfolgreiche von erfolglosen unterscheidet. Das mit Abstand wichtigste Kriterium war psychologische Sicherheit. Erst danach kamen Verlässlichkeit, Klarheit über Rollen und Ziele, Sinn und Wirkung.

In meiner Arbeit gucke ich auf vier Dinge, die diese Sicherheit im Alltag herstellen oder verhindern.

Wie die Führungskraft auf den ersten Fehler reagiert. Das prägt mehr als jedes Leitbild.

Ob Fragen erlaubt sind, die naiv klingen. Wo sie fehlen, fehlt Sicherheit, nicht Verständnis.

Wie Widerspruch behandelt wird, wenn er von unten kommt. Nach oben widersprechen kostet immer etwas. Die Frage ist, wie viel.

Ob Rollen und Ziele klar sind. Wer nicht weiß, wofür er zuständig ist, hält lieber den Mund.

Nur sprechenden Menschen kann man helfen. Das gilt in Teams genauso wie im Einzelgespräch.