Kollektive Glaubenssätze
Die ungeschriebenen Gesetze, nach denen Dein Team spielt, unabhängig davon, was auf dem Werte-Poster steht.
Ihr habt den Prozess mit riesigem Buhai definiert. Alle haben zugestimmt, alle haben genickt, und drei Monate später hält sich keiner dran. Das, was ich in solchen Fällen beobachte, ist selten ein Prozessfehler. Es ist ein Satz, den alle im Team für wahr halten und den nie jemand ausgesprochen hat.
Kollektive Glaubenssätze sind die ungeschriebenen Gesetze einer Gruppe. Sie regeln, was hier gesagt werden darf und was besser nicht, wer wann redet, wie lange sich ein Thema aussitzen lässt und was passiert, wenn jemand einen Fehler macht. Jede soziale Gruppe hat sie, das Team, die Abteilung, das ganze Unternehmen, der Verein, die Elternpflegschaft.
SO SIEHT DAS IM ALLTAG AUS
Nimm meinen eigenen Satz, ich darf keine Fehler machen. Als Führungskraft bringe ich ihn ins Team mit, ohne ihn je auszusprechen. Die Art, wie ich auf Fehler reagiere, lehrt das Team einen zweiten Satz: Bei uns darf keiner einen Fehler machen.
Ab da läuft eine Kette. Ein Risiko taucht auf, und niemand hebt den Finger. Der kleine Fehler wird unter den Teppich gekehrt und mit Dekoblumen bedeckt, in der Hoffnung, dass er nicht auffällt. Aus dem Fehlerchen wird ein Fehler, aus dem Fehler ein Riesenproblem, und je nach Abteilung wird das teuer. Und die offene Feedbackkultur, die sich alle wünschen, entsteht nie, weil Feedback in diesem Team bedeutet, dass Dir jemand mit dem Zeigefinger einen Fehler vorhält.
Der Satz stand nie auf einer Folie. Er hat trotzdem geführt.
WAS DER BEGRIFF NICHT MEINT
Kollektive Glaubenssätze sind keine Unternehmenskultur, sie sind deren unterste Schicht. Kultur umfasst auch das Sichtbare, also Rituale, Meetingformate, Sprache. Die ungeschriebenen Gesetze liegen darunter und entscheiden mit, ob das Sichtbare hält.
Sie sind außerdem keine Summe von Einzelmeinungen. Ein Team kann kollektiv etwas glauben, das keines seiner Mitglieder für sich unterschreiben würde.
Und sie sind kein Anlass, mit dem Finger auf einzelne Personen zu zeigen. Wer die Schuldfrage stellt, macht den Satz unbesprechbar.
WARUM ICH IMMER AUF BEIDE EBENEN GUCKE
Ein Geschäftsführer arbeitet an seinem Satz, Schwäche zeigen kostet Autorität. Das hilft ihm persönlich. Solange sein Führungsteam kollektiv glaubt, wer Schwäche zeigt, verliert die Linie, fällt jede neue Offenheit nach drei Wochen in die alte Routine zurück.
Umgekehrt gilt dasselbe. Wer nur am System arbeitet und die einzelnen Menschen darin auslässt, verschiebt Kästchen im Organigramm.
Deshalb gucke ich in jedem Prozess auf beide Ebenen, auf das, was der Einzelne glaubt, und auf das, was die Gruppe glaubt. Ein Fisch weiß irgendwann nicht mehr, dass er im Wasser ist. Genau an dieser Stelle fängt meine Arbeit an.