Situatives Führen
Du fragst Dich seit Wochen, an welcher Stelle Du loslassen sollst und an welcher nicht.
Situatives Führen geht davon aus, dass es keinen richtigen Führungsstil gibt, sondern nur einen, der zu diesem Menschen bei dieser Aufgabe passt. Paul Hersey und Ken Blanchard haben das Modell entwickelt.
Der entscheidende Satz darin: Nicht die Mitarbeitenden werden an ein Führungsmodell angepasst, das Führungsmodell wird an die Mitarbeitenden angepasst.
DIE VIER SITUATIONEN
Das Modell spannt zwei Achsen auf, wie viel Anleitung die Aufgabe verlangt und wie viel Unterstützung der Mensch gerade braucht. Daraus ergeben sich vier Felder.
Wenig Können, wenig Antrieb. Hier führst Du anweisend. Sag genau, was gebraucht wird, kläre die einzelnen Schritte und stell die Werkzeuge bereit.
Wenig Können, viel Antrieb. Hier führst Du anleitend. Der klassische Fall ist der neue Kollege direkt nach der Ausbildung. Er will, er kann noch nicht. Erkläre den Weg zum Ziel, stell ihm jemanden an die Seite und hör vor allem gut zu.
Viel Können, wenig Antrieb. Der schwierigste Fall, und der häufigste im Mittelstand. Menschen, die zwei Veränderungsprozesse und drei Führungskräfte hinter sich haben und inzwischen davon ausgehen, dass am Ende ohnehin andere entscheiden. Hier hilft Beteiligung. Zeig, dass ihre Erfahrung und ihre Lösungen gefragt sind.
Viel Können, viel Antrieb. Hier delegierst Du. Verantwortung übergeben, Ziele vereinbaren, in Ruhe lassen und Rückmeldung in verabredeten Abständen.
WAS DER BEGRIFF NICHT MEINT
Situativ heißt nicht beliebig. Wer bei derselben Person morgens anweist und nachmittags delegiert, ist nicht situativ, sondern unberechenbar.
Situativ heißt auch nicht, dass Du den Menschen einordnest. Du ordnest die Situation ein. Dieselbe Person braucht bei einer neuen Aufgabe Anleitung und bei ihrer Kernaufgabe nichts als Ruhe.
Und es heißt nicht, dass Delegieren immer das Ziel ist. Es ist das Ziel, wo beides zusammenkommt, Können und Antrieb.
DER SATZ, DEN ICH MIR DABEI SAGE
Je abhängiger jemand in einer Aufgabe ist, desto mehr Führung und Kontrolle braucht es. Je selbstständiger, desto weniger.
In der Praxis läuft das oft andersherum. Die Führungskraft sitzt bei den Erfahrenen im Bremserhäuschen und lässt die Neuen allein im Führerhäuschen sitzen, weil die Erfahrenen die spannenderen Themen bearbeiten. Lauf, Pferdchen, lauf, und dann wundert man sich, an welcher Stelle es hakt.